A inovação e a emoção vão resistir à crise, diz Kjell Nordstrom
25.02.2009 - 12h16
Por Ana Rita Faria
DR
"Público"
Kjell Nordstrom defende, mais do que nunca, a inovação e a emoção como resposta à criseAntes de fazer as malas para partir para Lisboa, onde vai participar na conferência “Business Innovation in 2009”, o sueco Kjell Nordstrom falou ao PÚBLICO sobre que tipo de empresas e líderes vão sobreviver à crise. Aquele que é considerado um dos melhores gurus do mundo dos negócios diz que, mais do que nunca, a inovação e a emoção têm de dominar.
Vem a Portugal para falar sobre como a inovação pode conduzir-nos através de tempos difíceis.
Pensa que a inovação é agora, mais do que nunca, necessária?Sem dúvida. Numa crise como a actual, fazer o mesmo que todos os outros fazem é uma má ideia. Ninguém quer pagar mais por uma cópia ou por algo que se parece como outra coisa qualquer.
Mas será que as empresas vão arriscar e inovar? Não será mais seguro continuar a imitar?Quem o fizer está a cair numa armadilha. Claro que é mais barato e conveniente copiar do que inovar. Mas, em contrapartida, acaba por ser ainda mais arriscado porque a empresa se coloca a si mesma numa situação em que, mais tarde ou mais cedo, vai perder. Crises como a actual mostram que realmente temos de fazer as coisas de um modo diferente. E por vezes é muito simples. Por exemplo, quando se quer começar um processo de inovação, a primeira coisa a fazer é contratar pessoas que tenham outro background, diferente dos outros funcionários da companhia. É procurar pessoas com outro treino, outra visão, procurar algo não convencional. Desde o mais básico que é: se uma empresa tiver muitos homens deve contratar uma mulher.
Que tipo de companhias vão sobreviver à crise?Há dois tipos: as grandes multinacionais como a Siemens, ou as pequenas empresas especializadas como a Apple. No fundo, serão as companhias inovadoras e que, simultaneamente, têm uma relação muito próxima com o consumidor e são capazes de o seduzir.
Que empresas são essas capazes de seduzir?Basta pensar no Mini da BMW, no iPhone da Apple, nos telemóveis da Nokia...
Os líderes do futuro também terão de ser assim... sedutores?Sem dúvida. Serão uma combinação de “hard and soft” (“duro e suave”). Um líder tem de ser duro, de cortar custos e tomar decisões críticas. Mas tem também de ser emocional e capaz de, agora mais do que nunca, entender os consumidores, motivar os empregados e antecipar as tendências que estão por vir. Um dos melhores exemplos disto é Richard Branson, dono da Virgin. Ou Barack Obama, a nível político. E, em breve, serão as mulheres. Muitas serão as líderes no futuro.
Sempre disse que as mulheres têm uma vantagem competitiva e que irão dominar o mundo dos negócios. Pensa que a crise vai acelerar esse processo?É relativo. Por um lado, as empresas tendem a assumir menos riscos e, por isso, continuarão a contratar homens e a fazer as mesmas coisas que faziam, o que não será bom para as mulheres. Mas também haverá empresas que perceberão a importância de contratar pessoas diferentes em tempos de crise. Hoje, as mulheres já estão em maioria nas universidades e praticamente em todas as áreas. Ou seja, elas estão a conseguir uma boa formação e, quando saírem para o mercado, vão claramente dominar. Nalguns países como os da Escandinávia e no Reino Unido, já se nota inclusive a falta de homens.
O que vai acontecer a estes?Vão ter muitos problemas e terão tendência a aproximarem-se do mundo feminino. Isso já se nota hoje em dia. Há cada vez mais metrossexuais e, mesmo nos negócios, os homens vão tornar-se cada vez mais parecidos com as mulheres, privilegiando uma postura mais conciliadora do que agressiva. A própria relação com o risco será diferente. As mulheres não irão assumir tantos riscos como os homens.
Mas isso não poderá prejudicar a inovação? A inovação não é também assumir riscos?É, mas não demasiados. Tem de haver balanço. Se houver muito risco, pode destruir-se o sistema. Basta olhar para a crise financeira. Se Wall Street fosse dominada pelas mulheres talvez não tivesse sido assim (risos). De qualquer forma, é um caso onde foram claramente tomados demasiados riscos.
E gerou uma crise de confiança...Sim, mas não em termos gerais ou absolutos. Há algumas pessoas que perderam a confiança no sistema económico, mas a verdade é que não temos uma alternativa.
Pensa que com a crise também se esvaiu a crença nos Estados Unidos como centro do mundo económico? Era particularmente adepto dessa ideia...Admito que a imagem dos Estados Unidos tenha mudado um pouco mas, com o novo presidente, Barack Obama, o país conseguiu voltar a mudar de uma forma dramática e, sobretudo, muito rapidamente. Obama é um americano negro, de descendência africana e vê-lo como presidente dos EUA é algo que muitas pessoas consideravam impossível. Os norte-americanos tiveram uma capacidade notável de renovar-se a si mesmos com a crise.
Voltando ao mundo dos negócios, costuma dizer que as empresas bem-sucedidas são aquelas que não competem mas sim que evitar a concorrência...Sim, chamo a isso a criação de um monopólio temporário. É quando uma empresa é tão diferente das outras que não chega a competir. Para isso é preciso primeiro encontrar uma vantagem competitiva, mas claro que esta não se vai manter para sempre. A Volvo, por exemplo, distinguiu-se enquanto fabricante automóvel a fazer casos únicos no mundo, mais seguros do que os outros. Hoje em dia, todos os carros são seguros.
Então não se pode parar de inovar?Claro, a inovação nunca pode parar.
Considera que as universidades estão preparadas para formar os líderes do futuro?Não, não estão preparadas porque não é essa a sua função. As universidades não preparam líderes nem desenvolvem os seres humanos, apenas treinam pessoas em matérias específicas, como economia, medicina ou gestão, e dão o conhecimento básico sobre a sociedade. A liderança e as capacidades necessárias para ser um bom líder não se adquirem na universidade.
Então adquirem-se ao longo da vida? Ou nascem connosco?Pode haver capacidades inatas de liderança e outras que se desenvolvem ao longo da vida. No fundo, trata-se de aprender fazendo, na prática.
Além de professor, é considerado um dos maiores gurus de negócios da actualidade. Identifica-se com essa imagem?Gosto de ser chamado de guru, não tenho problemas nenhuns com isso. Comecei há 25 anos a fazer apresentações a empresas na Escandinávia, que foram muito apreciadas, tal como os meus conselhos. A partir daí comecei a aumentar a minha base de clientes e hoje faço apresentações um pouco por todo o mundo. Ao mesmo tempo, fui estudando o que podia sobre os assuntos mais variados, desde a arquitectura, a economia, a psicologia e a história. É desses vários sítios que eu recolho inspiração para construir e partilhar o meu conhecimento.
Uma curiosidade: é verdade que traz sempre consigo um bloco de “post-its” para ir tomando notas sempre que quer?Sim, é uma ferramenta de trabalho fundamental para mim.
Qual foi a última nota que tomou?(remexe em papéis) A última frase que anotei foi uma pergunta: “Do we have too much choice?” (“Teremos demasiada escolha?”). Hoje, as escolhas à nossa disposição são imensas, desde fornecedores de electricidade e telemóveis à simples decisão de fazer uma tatuagem. Isso cria confusão na cabeça das pessoas e obriga-as a despender muito tempo. Temos de encontrar forma de sair disso.
Perfil de um guru
Foi consultor de várias multinacionais, trabalhou com Richard Branson e com Tony Blair e correu meio mundo a dar conselhos sobre gestão. Licenciado em Economia e professor na Stockholm School of Business, Kjell Nordstrom confessou ao PÚBLICO que retira inspiração dos sítios mais variados, desde a economia e história, à psicologia e arquitectura. Juntamente com Jonas Ridderstrale, assinou dois best-sellers de gestão: “Funky Business” e “Karaoke Capitalism”. Amanhã, em Lisboa, além de vir falar sobre o mundo dos negócios, comemora o seu 51.º aniversário.
25.02.2009 - 12h16
Por Ana Rita Faria
DR
"Público"
Kjell Nordstrom defende, mais do que nunca, a inovação e a emoção como resposta à criseAntes de fazer as malas para partir para Lisboa, onde vai participar na conferência “Business Innovation in 2009”, o sueco Kjell Nordstrom falou ao PÚBLICO sobre que tipo de empresas e líderes vão sobreviver à crise. Aquele que é considerado um dos melhores gurus do mundo dos negócios diz que, mais do que nunca, a inovação e a emoção têm de dominar.
Vem a Portugal para falar sobre como a inovação pode conduzir-nos através de tempos difíceis.
Pensa que a inovação é agora, mais do que nunca, necessária?Sem dúvida. Numa crise como a actual, fazer o mesmo que todos os outros fazem é uma má ideia. Ninguém quer pagar mais por uma cópia ou por algo que se parece como outra coisa qualquer.
Mas será que as empresas vão arriscar e inovar? Não será mais seguro continuar a imitar?Quem o fizer está a cair numa armadilha. Claro que é mais barato e conveniente copiar do que inovar. Mas, em contrapartida, acaba por ser ainda mais arriscado porque a empresa se coloca a si mesma numa situação em que, mais tarde ou mais cedo, vai perder. Crises como a actual mostram que realmente temos de fazer as coisas de um modo diferente. E por vezes é muito simples. Por exemplo, quando se quer começar um processo de inovação, a primeira coisa a fazer é contratar pessoas que tenham outro background, diferente dos outros funcionários da companhia. É procurar pessoas com outro treino, outra visão, procurar algo não convencional. Desde o mais básico que é: se uma empresa tiver muitos homens deve contratar uma mulher.
Que tipo de companhias vão sobreviver à crise?Há dois tipos: as grandes multinacionais como a Siemens, ou as pequenas empresas especializadas como a Apple. No fundo, serão as companhias inovadoras e que, simultaneamente, têm uma relação muito próxima com o consumidor e são capazes de o seduzir.
Que empresas são essas capazes de seduzir?Basta pensar no Mini da BMW, no iPhone da Apple, nos telemóveis da Nokia...
Os líderes do futuro também terão de ser assim... sedutores?Sem dúvida. Serão uma combinação de “hard and soft” (“duro e suave”). Um líder tem de ser duro, de cortar custos e tomar decisões críticas. Mas tem também de ser emocional e capaz de, agora mais do que nunca, entender os consumidores, motivar os empregados e antecipar as tendências que estão por vir. Um dos melhores exemplos disto é Richard Branson, dono da Virgin. Ou Barack Obama, a nível político. E, em breve, serão as mulheres. Muitas serão as líderes no futuro.
Sempre disse que as mulheres têm uma vantagem competitiva e que irão dominar o mundo dos negócios. Pensa que a crise vai acelerar esse processo?É relativo. Por um lado, as empresas tendem a assumir menos riscos e, por isso, continuarão a contratar homens e a fazer as mesmas coisas que faziam, o que não será bom para as mulheres. Mas também haverá empresas que perceberão a importância de contratar pessoas diferentes em tempos de crise. Hoje, as mulheres já estão em maioria nas universidades e praticamente em todas as áreas. Ou seja, elas estão a conseguir uma boa formação e, quando saírem para o mercado, vão claramente dominar. Nalguns países como os da Escandinávia e no Reino Unido, já se nota inclusive a falta de homens.
O que vai acontecer a estes?Vão ter muitos problemas e terão tendência a aproximarem-se do mundo feminino. Isso já se nota hoje em dia. Há cada vez mais metrossexuais e, mesmo nos negócios, os homens vão tornar-se cada vez mais parecidos com as mulheres, privilegiando uma postura mais conciliadora do que agressiva. A própria relação com o risco será diferente. As mulheres não irão assumir tantos riscos como os homens.
Mas isso não poderá prejudicar a inovação? A inovação não é também assumir riscos?É, mas não demasiados. Tem de haver balanço. Se houver muito risco, pode destruir-se o sistema. Basta olhar para a crise financeira. Se Wall Street fosse dominada pelas mulheres talvez não tivesse sido assim (risos). De qualquer forma, é um caso onde foram claramente tomados demasiados riscos.
E gerou uma crise de confiança...Sim, mas não em termos gerais ou absolutos. Há algumas pessoas que perderam a confiança no sistema económico, mas a verdade é que não temos uma alternativa.
Pensa que com a crise também se esvaiu a crença nos Estados Unidos como centro do mundo económico? Era particularmente adepto dessa ideia...Admito que a imagem dos Estados Unidos tenha mudado um pouco mas, com o novo presidente, Barack Obama, o país conseguiu voltar a mudar de uma forma dramática e, sobretudo, muito rapidamente. Obama é um americano negro, de descendência africana e vê-lo como presidente dos EUA é algo que muitas pessoas consideravam impossível. Os norte-americanos tiveram uma capacidade notável de renovar-se a si mesmos com a crise.
Voltando ao mundo dos negócios, costuma dizer que as empresas bem-sucedidas são aquelas que não competem mas sim que evitar a concorrência...Sim, chamo a isso a criação de um monopólio temporário. É quando uma empresa é tão diferente das outras que não chega a competir. Para isso é preciso primeiro encontrar uma vantagem competitiva, mas claro que esta não se vai manter para sempre. A Volvo, por exemplo, distinguiu-se enquanto fabricante automóvel a fazer casos únicos no mundo, mais seguros do que os outros. Hoje em dia, todos os carros são seguros.
Então não se pode parar de inovar?Claro, a inovação nunca pode parar.
Considera que as universidades estão preparadas para formar os líderes do futuro?Não, não estão preparadas porque não é essa a sua função. As universidades não preparam líderes nem desenvolvem os seres humanos, apenas treinam pessoas em matérias específicas, como economia, medicina ou gestão, e dão o conhecimento básico sobre a sociedade. A liderança e as capacidades necessárias para ser um bom líder não se adquirem na universidade.
Então adquirem-se ao longo da vida? Ou nascem connosco?Pode haver capacidades inatas de liderança e outras que se desenvolvem ao longo da vida. No fundo, trata-se de aprender fazendo, na prática.
Além de professor, é considerado um dos maiores gurus de negócios da actualidade. Identifica-se com essa imagem?Gosto de ser chamado de guru, não tenho problemas nenhuns com isso. Comecei há 25 anos a fazer apresentações a empresas na Escandinávia, que foram muito apreciadas, tal como os meus conselhos. A partir daí comecei a aumentar a minha base de clientes e hoje faço apresentações um pouco por todo o mundo. Ao mesmo tempo, fui estudando o que podia sobre os assuntos mais variados, desde a arquitectura, a economia, a psicologia e a história. É desses vários sítios que eu recolho inspiração para construir e partilhar o meu conhecimento.
Uma curiosidade: é verdade que traz sempre consigo um bloco de “post-its” para ir tomando notas sempre que quer?Sim, é uma ferramenta de trabalho fundamental para mim.
Qual foi a última nota que tomou?(remexe em papéis) A última frase que anotei foi uma pergunta: “Do we have too much choice?” (“Teremos demasiada escolha?”). Hoje, as escolhas à nossa disposição são imensas, desde fornecedores de electricidade e telemóveis à simples decisão de fazer uma tatuagem. Isso cria confusão na cabeça das pessoas e obriga-as a despender muito tempo. Temos de encontrar forma de sair disso.
Perfil de um guru
Foi consultor de várias multinacionais, trabalhou com Richard Branson e com Tony Blair e correu meio mundo a dar conselhos sobre gestão. Licenciado em Economia e professor na Stockholm School of Business, Kjell Nordstrom confessou ao PÚBLICO que retira inspiração dos sítios mais variados, desde a economia e história, à psicologia e arquitectura. Juntamente com Jonas Ridderstrale, assinou dois best-sellers de gestão: “Funky Business” e “Karaoke Capitalism”. Amanhã, em Lisboa, além de vir falar sobre o mundo dos negócios, comemora o seu 51.º aniversário.
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